Социометрия

Мы предлагаем Вам пройти небольшой тест на состояние межличностных отношений в Вашем коллективе. Отметьте утверждения, соответствующие ситуации в Вашей организации.

Нужно ли знать руководителю об истинных отношениях и настроениях людей внутри его коллектива? Или внутренние интриги и дрязги – это не предмет для царственного внимания начальства?

Наша позиция проста: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» и одновременно: «Плох тот генерал, который не знает, о чём мечтают его солдаты».

Отношения между людьми – это, по сути, неформальное распределение векторов силы внутри компании.

Если ты знаешь общую расстановку и динамику сил, то можешь влиять на ситуацию, если не знаешь – ты слеп и можешь двигаться только на ощупь.

Говоря современных управленческим языком, эффективность работы компании напрямую зависит от слаженности и согласованности действий ее сотрудников и подразделений, то есть от качества межличностных коммуникаций, как по горизонтали, так и по вертикали.

Сплочённость команды, умение согласовывать свои действия и уважать интересы других служб и подразделений, создает основу здоровой психологической атмосферы, необходимой для решения сложных задач.

Внимание к вопросам групповой коммуникации и эффективности важно для компаний, работающих в экстремальных условиях, в условиях повышенной сложности, практикующих вахтовый метод или ориентированных на решение ответственных нестандартных задач.

Как правило, руководство таких компаний, ставит перед консультантами три базовых задачи:

Первая, просчитать психологическую совместимость руководителей и членов коллектива, уровень взаимного доверия, уважения, симпатии и антипатии – показать общую расстановку сил.

Вторая, определить вектора влияния – лидеров, на поведение которых ориентируются различные рабочие группы.

Третья, заранее выявить зоны риска – источники потенциальной конфликтности в коллективе (выявить скрытых антилидеров или, наоборот, людей, вызывающих агрессию окружающих, раскрыть противоборствующие группировки, определить проблемные подразделения), построить систему противовесов.

Первое, дружба – хорошо, конфликт – плохо. Это не есть управленческая аксиома. Важны не отдельные показатели сплоченности – конфликтности, а их соотношение и общая расстановка сил. Слишком комфортный психологический климат в коллективе расслабляет людей и не способствует трудовым достижениям. В худшем случае развивается система взаимного попустительства и укрывательства. Часто в компаниях проблема заключается не в наличие конфликтности как таковой, а в отсутствии культуры конфликта или, другими словами, в отсутствии системы управления конфликтами.

Второе, разделяй – и властвуй! Такой подход имеет жёсткие ограничения и может привести к потере контроля над ситуацией. Если управление строится на данной парадигме, руководитель должен очень хорошо разбираться в расстановке сил и иметь четко отлаженную систему обратной связи и контроля. Кроме того, данный управленческий стиль является самым энергетически затратным.

Третье, в управлении достаточно чётко ставить задачи и контролировать их исполнение – а уж как люди общаются, это их личное дело. Такой стиль управления может быть эффективным при решении текущих стандартных задач. Любое изменение ситуации, развитие, кризис, рост конкуренции, ограничение во временных параметрах и т.д. приводит к сбоям в системе.

Вывод: Не существует универсального решения для вопросов связанных с групповой эффективностью. Всё зависит от целей и задач компании, от условий в которых она функционирует, от выбранного стиля управления и от базовых параметров корпоративной культуры. Как правило, успешные организации находят собственный баланс в межличностных отношениях, который закрепляется в корпоративной культуры, в системе лидерства и стиле управления компанией и отдельными подразделениями.

Согласуемся в терминах:

Управление – максимально широкое понятие, включающее в себя (в идеале) как руководство, так и лидерство. Применимо как к системе в целом – управление организацией, так и к ее частям – управление бизнес-процессами, управление персоналом, управление человеческим капиталом, управление проектами, управление корпоративной культурой. Управление всегда подразумевает наличие целостной системы, которая нуждается в бесперебойном функционировании, а в идеале – и в развитии. Грамотное управление организацией включает в себя как руководство, так и лидерство.

Руководство будем понимать в более узком значении как управление людьми. Включает классические составляющие – планирование, организацию и контроль.

И, наконец, лидерство. В стратегическом понимании, лидерство требует построения перспективного видения, глобальной цели, направления движения людей и организации. Именно лидер рисует «светлое будущее», которое необходимо построить. Плюс - лидер определяет гласную или негласную систему базовых ценностей (миссию) и правил поведения, которым подчиняется его команда. Плюс – лидер управляет настроением людей – объединяет, вдохновляет, поддерживает, раскрывает потенциал, раздает «слонов» или, говоря управленческим языком, – мотивирует.

Талантливый стихийный лидер может заставить людей творить чудеса – «строить или разрушать дворцы». Дай бог, чтобы лидер имел одновременно статус руководителя или, как минимум, был лоялен официальному руководству и компании. «Комиссар» компании (зам. руководителя, директор по кадрам, главный бухгалтер, наставник, глава Совета ветеранов компании или глава Молодёжного резерва и т.д.) также вполне подходящая роль для лидера.

Важно помнить, что лидер – это всегда или конкурентное преимущество, или «мина замедленного действия». Выявить, воспитать и грамотно «врастить» лидера в управленческую систему компании – важное слагаемое формулы успеха.

Первое, руководитель равно лидер.

Увы, если вы получили должность и властные полномочия, это далеко не значит, что в нагрузку вам вручили харизму.

Второе, лидерство и харизма качества врожденные. Этому не научишься.

Хотите верьте, хотите нет, но лидерство технологизируется, как и любая другая управленческая компетенция: делай раз… делай два…. Правда, внутренних сопротивлений и страхов здесь больше на порядок.

Третье, лидерство необходимо во всех управленческих ситуациях.

Слава богу, нет. Лидерство – вещь затратная в плане как временных, так и эмоциональных ресурсов. Иногда проще и экономичнее просто поставить задачу и проконтролировать ее выполнение.

1. Компания решает сложные нестандартные задачи, требующие мобилизации сил команды.
2. Компания практикует вахтовый или бригадный метод работы.
3. Компания работает в ситуации жёсткой конкуренции.
4. Компания работает в условиях ограничения материальных и временных ресурсов.
5. Компания столкнулась с кризисом выживания.
6. Компания вошла в стадию быстрого экспансивного развития – расширение в регионы.
7. Работа компании связана с рисками для жизни и здоровья людей.
8. Работа в компании требует высокого уровня персональной и коллективной ответственности.
9. Компания решает творческие задачи, требующие максимального раскрытия потенциала и талантов ее сотрудников.
10. И т.д.

1. Современный вариант социометрии, разработанный специалистами компании «КорпРесурс», направлен на измерение эффективности работы команд и подразделений на основе ключевых показателей групповой динамики
2. Использование авторских проективных методов, помогает более достоверно определить уровень авторитета человека в коллективе, избавившись от ошибок социальной желательности и подтасовки данных со стороны персонала.
3. «КорпРесурс» обладает уникальной методикой, которая работает не только на выявление лидеров и антилидеров в компании, но одновременно измеряет уровень их лояльности.

NB: Диагностические инструменты и методики компании «КорпРесурс» защищены авторским правом.

Социометрия, проведенная компанией «КорпРесурс» отвечает на следующие вопросы:

1. Коэффициент общей эффективности группового взаимодействия в компании, слабые и сильные звенья, зоны риска, потенциал развития.
2. Вектора влияния – лидеры (авторитеты) и изгои, потенциальные раздражители внутри коллектива.
3. Уровень авторитета руководителей и неформальных лидеров в коллективе в целом, внутри отдельных групп и подразделений.
4. Конструктивность/деструктивность влияния лидеров на членов коллектива; уровень их лояльности компании, руководству, идее.
5. Динамика сил внутри компании: уровень психологической совместимости, сплоченности и потенциальной конфликтности, возможные причины роста конфликтности: наличие противоборствующих группировок, влияние антилидеров, неэффективный стиль управления и т.д.
6. Проницаемость границ групп и подразделений: индекс открытости – закрытости, ориентация на сотрудничество – ориентация на конкуренцию, возможные причины данной ситуации.
7. Статус отдельных групп и подразделений внутри коллектива.
8. Коэффициенты лояльности отдельных групп и людей по отношению к компании, к руководству компании, к бизнес-проектам и идеям.
9. Уровень эмоционального напряжения отдельных групп и людей.
10. Соответствие показателей группового взаимодействия общему стилю управления и корпоративной культуре компании.
11. И т. д.

По запросу руководства на основе диагностики строится программа коррекции и развития, которая может реализовываться:

1. самостоятельно;
2. с помощью специалистов компании «КорпРесурс»;
3. с привлечение специалистов любых других консалтинговых компаний.

Тестирование сотрудников проводится нашими специалистами на территории, предлагаемой компанией «КорпРесурс», или на территории заказчика. Сбор первичных материалов может взять на себя HR-служба компании-заказчика после прохождения специализированных курсов в учебном центре компании «КорпРесурс» (учёба может проводиться в он-лайн режиме).

Респонденты выполняют предложенные задания на специальных бланках. Задания включают в себя традиционные опросники, цветовые выборы, рисунки, работу с карточками.

На выходе руководство компании получает отчет-презентацию с результатами диагностики.

NB: Отчёт-презентация представляется руководству компании только в процессе личной беседы или беседы он-лайн.