Доктор для фирмы, Или когда приглашать внешнего консультанта

---



Из истории развития организации

Компания «Фармацевт-сити» специализируется на производстве и продаже лекарств, уже более 10 лет вызывая острую зависть у своих конкурентов. Качественный товар, сильная маркетинговая политика, широкая сеть профессиональных менеджеров, работающих с больницами и поликлиниками, – позволяют компании удерживать за собой львиную долю рынка и получать хорошую прибыль Но есть у руководства фирмы и своя боль.

Симптомы болезни в первую очередь ощущают на себе менеджеры по продажам. Врачи к их советам прислушиваются, продукцию компании применяют с удовольствием и своим клиентам рекомендуют, но… настоящего партнерства нет. В медицинских учреждениях менеджеры компании чувствуют себя гостями нежданными, более того – лишними и нежелательными. Проще говоря, представителей компании их клиенты уважают, но не любят.

Картина болезни подтвердилась и объективными данными маркетингового исследования. Авторитет продукции «Фармацевт-сити» удерживает на рынке ведущие позиции, а личный авторитет ее менеджеров едва вытягивает на средние баллы.

Чтобы разобраться в этой дилемме, в компанию был приглашен оргконсультант. Диагноз, поставленный внешним экспертом, оказался достаточно простым: противоречие кроется в самой технологии продаж, которую применяют менеджеры компании в своей работе с врачами. Основная часть технологии строится на умении продавца завоевать более высокий экспертный статус по отношению к своему клиенту. Проще говоря, менеджеры компании научились с помощью специальной техники вопросов занимать позицию «сверху», загоняя докторов в положение подчинения. Следствием такой технологии является уважение к мнению менеджера как авторитетной фигуры – отсюда интерес к продукции фирмы. Но противовесом является нелюбовь к человеку, заставляющему переживать унижение.

В итоге компания «Фармацевт-сити» встала перед выбором – менять технологию, эффективность которой доказана 10-тилетней практикой, или оставить все как есть и пожертвовать эмоциональным благополучием своих сотрудников. Понятно, что уровень стресса менеджеров по продажам любой фирмы почти напрямую зависит от их отношений с клиентами.

В данном конкретном случае руководство компании приняло решение о совершенствование технологии, то есть согласилось на риск частичных изменений. А для снижения риска к работе над новой технологией был привлечен тот же внешний консультант на правах старого доброго «доктора семьи».

Пример «Фармацевт-сити» иллюстрирует яркий случая, когда организация нуждается в услугах консультанта со стороны: в организации есть болевая точка.

Наблюдение из жизни: Человек не идет к доктору, если его ничего не беспокоит. Если человека что-то беспокоит – он всё равно не идет к доктору. Врача вызывают – если клиента что-то беспокоит СИЛЬНО.

Как показывает практика, большинство организаций ведут себя совершенно аналогично. Внешнего консультанта чаще всего приглашают в ситуации, когда испробованы все другие средства «самолечения». В этом случае он работает как скорая помощь – успокаивает близких, делает инъекцию для мобилизации защитных сил организма и поручает больного божьей воле. Фактически, это и есть алгоритм действия внешнего консультанта в момент кризиса.

Первое, что делает консультант, – ослабляет эмоциональное напряжение в коллективе, переживающим кризис, создавая основу для более конструктивного и рационального поведения. Часто эффект расслабления достигается уже самим фактором присутствия внешнего эксперта – феномен «разделенной» ответственности. Кроме того, эксперт, в силу своей эмоциональной независимости от ситуации, обеспечивает расширения контекста видения проблемы – профессиональный взгляд со стороны.

Второе – это мобилизующая инъекция – укол. В кризисе, как правило, этап постановки диагноза и этап оперативного вмешательства почти не различаются во времени. Консультант организует процесс построения путей выхода из кризиса. Его суть заключается в системном анализе проблемы и в поиске внутренних резервов для ее разрешения. Задача консультанта на этом этапе – мобилизовать творческие и интеллектуальные силы руководителей разного уровня и облегчить их диалог, то есть обеспечить лучшую возможность понимать друг друга.

И, наконец, третья, самая сложная задача консультанта – это помочь управленческой команде принять (или не принять) решение об изменениях. Любое лечение организации – это вмешательство в ее внутренние процессы. Оно почти всегда сопровождаются временной потерей стабильности и спадом продуктивности. Определить уровень оправданности изменений, взвесить степень риска, просчитать возможные последствия внедрения инноваций – совместная задача внешнего эксперта и руководства организации. Но и в этом случае – изменения опасны, так как обязательно включает в себя элемент неопределенности. И если принимается решение об изменениях – эта неопределенность сбрасывается на божью волю… а люди делают то, что зависит от них.

---